Interview met Stefan Heesakkers, CFO bij DPA Group

DPA is bezig aan een gestage opmars. Van een middelgrote speler in de detacheringsmarkt is in 2011 een transformatie tot specialistenspecialist ingezet. Stefan Heesakkers speelt een belangrijke rol in het faciliteren en beheersbaar houden van de groei. Eerst als Finance Director en sinds 23 april jl. als Chief Financial Officer en lid van de Raad van Bestuur.

Voor hij betrokken raakte bij DPA werkte Stefan onder andere als beleggingsanalist bij HAL Capital Management en als consultant en partner bij corporate finance-bedrijf SpringFinance. Ook vervulde hij financiële en adviesfuncties bij telecombedrijf Scarlet, Sahara International Ventures en Cruysbergen Entrepreneurial Consultancy. “In 2012 vroeg DPA me om te adviseren over de pensioenproblematiek. Deze rol is geleidelijk verder uitgebreid tot die van Finance Director.”

Ondernemerschap en ambitie

Er was meteen een goede klik, vertelt Stefan. “Wat me direct aansprak waren het ondernemerschap en de ambitie. Mede door de manier waarop de onderneming gestructureerd is, weet DPA snel in te spelen op marktontwikkelingen en nieuwe wensen van klanten. Bij mijn eerdere werkgever Scarlet Telecom werkte ik eveneens in een snelveranderende omgeving, dat past bij me. Daar beleef ik veel plezier aan. De branche kende ik al goed vanwege eerdere adviesrollen die ik vervuld heb.”

Afgelopen jaar groeide de omzet van DPA met 20,7 procent. Deze groei is mede te danken aan de overnames van CreditForce Professionals, Technipower en Cauberg-Huygen Raadgevende Ingenieurs in 2013. Ook is zij deels afkomstig van Fagro, het in augustus 2014 overgenomen adviesbureau voor finance & control specialisten. In al deze acquisities is de signatuur van Stefan terug te zien. “We hebben een manier van overnemen ontwikkeld waar we ons comfortabel bij voelen en die de verkopende partijen ook goed ligt. Ook besteden we veel zorg aan het inbedden van acquisities, voortbouwend op de aanpak die de afgelopen jaren succesvol is gebleken.”

Groei beheersbaar houden

De strategie van DPA is gebaseerd op zes pijlers van groei. De eerste drie moeten zorgen voor omzetgroei. Dit zijn klantgericht ondernemerschap, het versterken van de toegevoegde waarde en het vergroten van de schaalgrootte. De andere drie pijlers - marktfocus, operational excellence en ontwikkeling van medewerkers en hun kennis en kunde - moeten de voorwaarden voor groei scheppen. “Zo blijven we de drive en passie die in het DNA van DPA zijn ingebakken combineren met professionaliteit en beheersing, ook bij groei.”

Investeren in trainingen en opleidingen

De structuur van DPA biedt uitstekende mogelijkheden om verder te groeien, legt Stefan uit. “Voor acquisities concentreren we ons op bedrijven die passen in de strategie en direct of binnen afzienbare tijd kunnen bijdragen aan de winst. Daarbij kijken we met name naar de propositie en de kwaliteit van het management. Ook moet er synergie te realiseren zijn via de back office processen, opleidingsprogramma’s en best practices.”

Hij legt uit dat schaalvergroting onder andere belangrijk is vanwege de investeringen van DPA in trainingen en opleidingen van de professionals en de toename van mantelcontracten en raamovereenkomsten bij grote opdrachtgevers. Grote aanbieders kunnen sneller op nieuwe kennis- en capaciteitsvragen inspelen en zo meer waarde creëren. Welke rol speel de beursnotering hierin voor DPA? “Deze draagt absoluut bij aan meer zichtbaarheid en transparantie in een wereld waarin inkopers steeds professioneler worden. Ook biedt de beursnotering toegang tot de kapitaalmarkt waardoor de onderneming kan groeien op een manier die niet voor de hand liggend is.”

Blijven verbeteren

Stefan vindt het belangrijk dat DPA actief blijft zoeken naar vernieuwingen en verbetermogelijkheden. “Durven veranderen, dat past bij ondernemerschap. Daarom hebben we recent geïnvesteerd in de ondernemingsbrede implementatie van het Carerix-platform, ter ondersteuning van de operationele processen. Hierdoor hebben we nog beter inzicht in mensen, opdrachten en vacatures. Ook is de efficiëntie van de administratieve processen vergroot en kunnen we verfijndere stuurinformatie gebruiken. Zowel aan de financiële als de operationele kant zijn meer kpi’s beschikbaar. Nu is het zaak om aan de achterkant de rapportages en stuurinformatie goed toe te passen en te blijven verbeteren.”

Vertrouwen

Als CFO blijft hij veel contact met de mensen in het veld houden. “Die continue voeding is heel waardevol. Wat ook steeds belangrijker voor financiële mensen wordt, is de brugfunctie tussen de financiële huishouding en de commercie. Daarnaast is het voor een beursgenoteerde onderneming cruciaal dat je helder en duidelijk communiceert. Over de cijfers, maar ook over de gang van zaken in de organisatie. De groei beheersbaar houden en zorgen voor betrouwbare bedrijfsinformatie en gedegen riskmanagement, dat zijn mijn kerntaken. Want uiteindelijk is vertrouwen een van de belangrijkste succesfactoren voor onze onderneming.”